Conversas difíceis de um jeito fácil!?
outubro 5, 2022
A sua empresa e seus líderes enfrentaram desafios nos últimos anos para se adaptar ao novo momento? Certamente a cultura organizacional foi um dos aspectos que mais teve suas estruturas alteradas diante do novo contexto do trabalho.
Segundo os pesquisadores do MIT Management Sloan School, existem elementos-chave que definem uma cultura organizacional forte e saudável – agora e para o futuro – e que mais ajudaram as organizações a atravessar momentos de turbulência dos últimos 2 anos.
A COVID-19 alterou as dinâmicas tradicionais de trabalho: O trabalho remoto e híbrido expandiu as possibilidades geográficas e trouxe desafios para empresas e líderes, enquanto as semanas de trabalho mais curtas e o horário flexível mudaram as estruturas tradicionais com os quais estávamos acostumados e as expectativas dos profissionais.
Nesta nova era, os líderes em todos os níveis das empresas estão lutando para articular uma cultura organizacional que seja mais adequada para este novo momento. De acordo com especialistas e pesquisadores do MIT existem alguns passos chave para a construção de uma cultura organizacional que funcione neste novo contexto de complexidade.
1. Abraçar a liderança distribuída
Organizações inteligentes estão mudando o modelo de liderança de comando-controle para a liderança mais horizontalizada, o que a professora do MIT Deborah Ancona define como práticas colaborativas e autônomas geridas por uma rede de líderes formais e informais através de uma organização.
Esta prática dá autonomia às pessoas para inovar e utiliza meios não coercitivos para construir alinhamento em torno de um objetivo comum, uma estrutura que é altamente apelativa para os colaboradores que estão acostumados a serem autônomos e empoderados.
“Os principais líderes estão virando a hierarquia de pernas para o ar”, afirma a professora do MIT Sloan Kate Isaacs, que colabora na investigação sobre equipes e liderança ágil. Para ela, o trabalho da liderança não é ser o mais inteligente na sala e ter todas as respostas, mas sim arquitetar o tabuleiro do jogo para que o maior número possível de pessoas tenha permissão para contribuir com o melhor dos seus conhecimentos, individualidades, capacidades, competências e ideias.
2. Nutrir uma força de trabalho digital
Para transformar uma força de trabalho tradicional numa força de trabalho preparada para o futuro, os líderes devem oferecer aos colaboradores os recursos e as tecnologias de que necessitam e a autonomia e responsabilidade, bem como desenvolver as capacidades para que possam explorar plenamente essas ferramentas.
As empresas devem ter como objetivo tornar os seus colaboradores solucionadores de problemas, criando um ambiente de apoio à aprendizagem contínua e rápida, onde possam alavancar essas tecnologias para resolver problemas complexos e imprevisíveis. Eles precisam ter a confiança e competências para trabalharem eficazmente num mundo digital.
Isto não é apenas uma boa teoria: As empresas que investem na experiência certa para seus colaboradores, e garantem que estão preparados para o futuro, tendem a superar os seus concorrentes. Em média, elas geram 19% mais crescimento nas receitas do que os seus concorrentes e têm 15% mais lucro. Estas empresas são também mais inovadoras, melhores em vendas, e entregam uma experiência significativamente melhor aos clientes, segundo os dados do MIT.
3. Mas não ignorem as hierarquias dos funcionários
A ascensão dos funcionários mais novos precisa ser tratada com cuidado. Num mundo cada vez mais tecnológico, os profissionais mais jovens podem ser muitas vezes mais ágeis do que os colegas mais antigos – mas a sua rápida promoção poderia criar atritos com os colegas mais antigos da organização. A recomendação dos pesquisadores é a criação de programas de rotação na formação no qual todos, tanto os mais velhos como os mais novos, possam contribuir na formação dos demais.
4. Busque por gestores que entendam a importância da liderança ágil
As organizações ágeis estão cheias de pessoas que se sentem livres para se posicionar, propor novas ideias, e colocá-las em ação. Os pesquisadores identificaram três tipos de líderes numa organização ágil:
– Empreendedores – nível inicial e médio de liderança que gera ideias e inspira confiança por meio do conhecimento técnico e credibilidade.
– Habilitadores – Líderes intermédios que são bons geradores de conexão e comunicadores e que removem os obstáculos organizacionais.
– Arquitetos – líderes de alto nível que moldam a cultura, a estrutura e os valores.
Em muitas empresas o propósito é apenas uma frase na parede, não é realmente vivenciado, é apenas um belo discurso, muitas vezes incoerente. Nas organizações inovadoras e ágeis, os líderes são bons em disseminar o propósito e colocá-lo no centro da tomada de decisões no dia a dia.
5. Construir uma cultura que apoie as equipes remotas
No seu livro “Remote, Inc.”, os professores seniores do MIT Sloan Robert Pozenand e Alexandra Samuel oferecem caminhos para os gestores se comunicarem de maneira eficaz e encorajarem a produtividade dos seus colaboradores remotos. Eles recomendam quatro ferramentas: regras básicas e expectativas, reuniões de equipe recorrentes, one-to-one, e avaliações de desempenho mais frequentes.
Mesmo os gestores experientes enfrentam novos desafios quando começam a gerir uma equipe total ou parcialmente remota. É necessário assegurar que a sua equipe faça o seu trabalho, mas também é preciso pensar em práticas de cuidado e humanização na gestão das questões que surgem com os profissionais remotos, como o isolamento pessoal, os problemas de comunicação e conflitos com os colegas e as questões de saúde mental.
6. Fortalecer o elo entre o bem-estar dos trabalhadores e os objetivos da empresa
O professor do MIT Sloan Erin Kelly, co-autor de “Overload: How good jobs went bad and what we can do about it”, descobriu que os empregados mais felizes têm mais probabilidades de estarem engajados, entusiasmados com o trabalho, e de permanecerem na organização.
Para promover a satisfação e engajamento dos colaboradores, as empresas devem considerar a possibilidade de fazer um redesenho da forma de trabalho – ou seja, construir um plano que conecte o bem-estar e a experiência dos colaboradores com as prioridades e objetivos da empresa. Um desenho que permita que os colaboradores e líderes percebam o trabalho como uma forma de beneficiar a si e as suas famílias, bem como a organização.
A reformulação do trabalho não é uma mudança na política da empresa, é um esforço para construir um novo normal, para reconsiderar e renovar a forma como os times fazem o seu trabalho. Esse novo modelo inclui tanto as preocupações e objetivos organizacionais (trabalhar eficazmente e gerar resultados) como as preocupações dos colaboradores (trabalhar de forma mais sustentável e considerar as suas prioridades pessoais e familiares e proteger a sua saúde).
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*Texto com adaptação e tradução livres por Luciene Moreira
Fonte do texto em original em inglês: https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/mit-sloan-research-organizational-culture?utm_source=instagram&utm_medium=social&utm_campaign=orgcultureseries
